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以市场化推进实体化——福州烟草物流法人实体化建设纪实

来源:《海峡烟草》报

作者:柯晨丹

更新:2018-09-11

物流人员正在送货

“这个便宜,那个也不错,买买买!”虽然还没到“双十一”,但福州烟草物流员工小李已经盘算起今年的采购计划,“因为去年我和另外25名同事被评为A档员工,所以今年工资调高了一档,每月得高200多元呢。这还得感谢我们的绩效考评改革,真正让我们的收入与付出挂钩,大家干起来比之前更有动力了。”

小李说的“全员绩效考评”其实只是福州烟草物流法人实体化后所带来的改变之一。法人实体化不但为公司的发展注入了新的动力与活力,也为行业物流探索“法人实体化改革”提供了有益借鉴。8月24日,记者造访福州烟草物流,去一探究竟。

定位,从职能部门到实体企业

2003年5月,福州金叶物流有限公司成立。“税务登记证是福州烟草物流开展实体化运作的一个重要凭证。税务登记证和企业法人营业执照一起,组成了物流法人实体的‘身份证’。”

福州烟草物流公司财务部主任唐杰解释说,所谓“法人实体化”,是指卷烟配送中心作为法人身份的独立运行的实体,对本地区卷烟物流所有人、财、物、事进行集中垂直管理,对物流业务统一调度,实行集中仓储、集中分拣,统一配送,物流成本单独核算。

“此前物流配送中心只是福州市局(公司)一个部门,由福州市局(公司)进行直接管理,而下属中转站的管理则由所在地县级局负责。”福州烟草物流总经理何琴说。

为了让“法人实体化”真正做到“形”“神”兼备、“筋”“骨”强健,2007年,福州烟草物流实行全区物流人财物统一垂直管理。2009年,福州市局聚焦“法人架构、实体运营”这一定位,从组织保障上全方位理顺了市公司、物流公司、县级分公司责权关系,一个机构完善、权属明晰、财务规范的法人实体化企业构架已然成型。

“法人实体化运作后,我们明确物流中心按物流企业方式运作,具有一定独立权。从机制上理顺了物流配送中心与相关利益主体之间以及物流配送中心内部的组织关系和业务流程,增强了其自我管理的主动性和积极性。”福州烟草物流综合部主任张宪樟说。2017年12月,福州烟草物流有限公司正式更名为福建省福州市烟草物流有限公司。董事长邱海春说,更名代表着福州烟草物流又迎来一个崭新的发展阶段,要将物流实体化运作作为一项“硬”任务,提高物流体系市场控制能力、协调运作能力与市场响应能力,深化体制机制改革。

整合,效果不仅仅是1+1

1个物流中心、7个中转站、283名从业人员、72台送货车辆、67条送货线路……这一切支撑起服务福州烟草近2.7万户零售客户的物流体系。如何保障这个体系高效运行,如何实现对体系即时调控,是重点也是难点。

靠什么?——整合。“路”,合理布局站点,优化精简线路。

福州烟草物流送货部主任朱富发说,“2010年,我们调研发现7个中转站服务客户占比约53%,其配送成本远高于直送客户。

为此,2011年通过打破行政区域限制,我们构建了‘1个配送中心、1个中转站、5个对接点’的配送网络布局。”整合后,“瘦身”成效明显。数据显示,优化整合送货路线9条,减少送货车11辆。物流用工总人数从283人精简至264人。同时,物流配送不再仅仅是对订单的响应执行,而是通过开发送货服务评价系统,成为不断完善客户服务方式、不断提高服务水平的重要途径。

“人”,激发员工活力,深挖工作潜力。

“我们将异型烟塑料包装袋的厚度进行调整,每斤原有30个增加到每斤55个,在单价不变的情况下,增加包装袋数量……”

“异型烟组标签与正常组标签进行区分使用,不可撕性标签的价格是可撕性标签的50%,预计年内可节约2500元……”

“技术小组对设备进行研究发现,由于损坏的主要原因是长期拍打按钮导致,通过研究技术组在每个电子标签线旁边增加金属拍打按钮代替原有电子标签按钮……”

在福州烟草物流,类似这样的讨论会几乎每周都会开一次。通过“优秀精益改善项目”“金银好点子”“提案能手”等活动,物流运行中遇到的“疑难杂症”被一个个“揪出”,在大家的群策群力下,最终得以解决。实体化运作、精益化管理,为福州烟草物流发展注入了无限活力。

今年,单箱物流费用203.29元、物流费用率0.74%,均排在全省行业第三位。

独立,把握“控”与“提”

在物流法人实体化运作模式下,从业务运营、人事用工到成本管理,物流配送中心都必须自主控制,有相对独立的预算管理、资产管理、物流费用管控、独立核算等财务权限。这对财务工作提出了更全面更精细的要求。

 “2016年,物流总费用虽然同比有所下降,但是降幅仍排在全省同行业单位中的倒数第一,降本增效动力不足、成效不佳。我们发现企业内部成本管理存在责权划分不科学、成本管理驱动因素缺乏两大问题,导致企业内部形成一种观念偏差,认为成本管理是企业高层管理人员、财务人员的事,而各部门、班组、员工成本意识淡薄,公司内部没有形成成本管理的氛围和凝聚力。”唐杰说。

为此,福州烟草物流全面导入责任成本管理机制,构建了以职能部门为主体的5个责任成本中心,以站点、分拣组、送货路线、仓管组为主体的79个责任成本单元,以及194个责任成本岗位,形成了“中心—单元—岗位”三个责任层级。在此基础上,福州烟草物流还建立了利益共享机制,激发各责任主体自主经营活力。例如,送货部与连江、平潭站点水电费用实行分摊制,全年可为企业节约2万元水电费;车队与燃油供应商进行价格谈判,促使燃油单价下浮3%,全年可为企业节约4万元燃油费……

“大家认识到自己既是公司成本的管理者,又是公司利润的创造者,既能够通过独立经营降低成本使公司获得利润,又能够在公司利润增加的同时共享个体收益。”唐杰说。

 “一场对企业发展有意义的改革,也是能让干部职工受益的改革。”张宪樟介绍说,在市公司薪酬总额控制范围内,福州烟草物流采用灵活的绩效薪酬分配方式,将日常工资基数分为公司统筹和部门统筹两部分。“部门统筹的则用于奖励那些在课题研究、创新改善方面有突出的员工。”

“市场化的营销方式、分配机制和管理模式,给我们带来的不仅仅是收入水平的‘水涨船高’,更重要的是思维观念的更新。”福州烟草物流储配部副主任张敏说。

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编辑:韩燕丽

  

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